Стратегическое планирование мощностей.

Стратегическое планирование мощностей

В процессе самостоятельного изучения темы необходимо сосредоточить внимание на временные горизонты планирования загрузки мощностей.

Для самостоятельной работы над изучением данного вопроса студенту рекомендуется воспользоваться материалами базовых учебников [26; 52]. Литература, которая может быть использована в дополнение этих источников отмечается в процессе изложения рекомендаций для самостоятельного изучения вопроса.

В зависимости от срока периода, на который осуществляется планирование загрузки производственной мощности различают долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Долгосрочное планирование – период планирования более одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или их реализацию требуется длительное время (здания, оборудование, производственные помещения).

Следует отметить, что долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.

Среднесрочное планирование – это месячные, квартальные планы на 6-18 месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты.

Краткосрочное планирование – менее одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для ликвидации различие между запланированными и реально достигнутыми результатами этого процесса.

В процессе самостоятельного изучения более глубокому усвоению положения по планированию мощностей будет способствовать пониманию концепции планирования мощностей.

В мировой практике на современном этапе широко применяют понятие лучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимости сверхурочных работ, степени износа оборудования, уровнем брака и других расходов.

Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей.

Коэффициент использования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate) учитывает, насколько близка фирма к лучшему оперативного уровня (то есть до первоначально запланированной мощности): коэффициент использования производственной мощности равен:

Использована производственная мощность Лучший оперативный уровень

Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в тех же единицах и относится к тому же периоду времени (машинное время / в день, баррелей нефти / днем, продукции в долларах / день) [52, с. 233J.

Исследования, проведенные Национальным научным обществом США (National Science Foundation), показали, что среди компаний, выпускающих дискретные компоненты в соответствии со стандартной классификации отраслей народного хозяйства (Standardized Industrial Code Classification – SIC), крупные предприятия обычно имеют определенные преимущества по сравнению с небольшими заводами и фабриками.

Для углубления знаний студентам есть смысл ознакомиться с содержанием конкретного фактологического материала. Этот фактаж располагаются в “вставке” учебника г.. Чейза, Н.Д. Еквилайна и Р.Ф.Якобса [52, с. 233] адаптированного по [17]. Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.

В процессе самостоятельного изучения темы следует осознать различия в планировании производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия, на что акцентируют внимание в учебнике [52]. Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощности в производственных отраслях, сервисные мощности гораздо больше зависят от времени и местоположения, они более зависимы от спроса. Следует отметить, что при этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который собирается выйти компания.

Во время самостоятельного изучения темы студентам следует осознать различия планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности фирме.

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия (52]

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия

В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования в будущем. Необходимые мощности должны быть в наличии как раз в тот момент времени, когда в них возникает необходимость.

Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а затем доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для оказания услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически или с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону); только потом проводится обслуживание.

3. Использование сервисной мощности и качество обслуживания.

При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо учитывать постоянный неразрывную связь между степенью использования сервисной мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания.

Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг гораздо сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами:

Читать еще: Боевые котики 2. Игры ударный отряд котят

1.Послугы не подлежат сохранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса.

2. Клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них чаще всего масс отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях

3. Пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от клиента.

Это означает, что самые факторы способны повлиять на клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги.

В процессе самостоятельного изучения вопроса важно понять взаимосвязь между степенью использования сервисной мощности (г) качеством обслуживания [10, с.59].

Рис. 6.1. Степень использования сервисной мощности (р) и качество обслуживания.

Как видно из рис. 6.1. точка лучшей оперативности находится на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного [10]. Именно такая мощность “достаточное для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загруженными и имели достаточное количество времени для индивидуального обслуживания клиентов и резерв мощности” [10).

Стоит отметить, что многие сервисных компаний, особенно работающих на франчайзинговой основе, начинают свою деятельность с одного предприятия и расширяются, открывая похожи пункты обслуживания в разных местах. Исследования ученых показали, что такой рост имеет циклический характер и проходит четыре фазы: предпринимательскую, организационную, фазу роста и фазу зрелости [23].

1.Пидприемницька Фаза. В начале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте одну услугу. Многие предприятия сферы обслуживания, такие как небольшие бакалейные и специализированные магазины или рестораны, так никогда и не переходят на следующую фазу. Расширение сервисных мощностей в данном случае заключается в добавлении оборудования и персонала к имеющимся пунктов (зонам) обслуживания для удовлетворения растущего спроса на услуги.

2.Организационная Фаза. На этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что местный рынок сбыта предоставляемых ею услуг уже вполне охвачен, и ей приходится принимать решения относительно дальнейшего роста. При этом она может продублировать существующее предприятие в каких-либо других местах (такой метод называют “крошить печенье”), расширить спектр услуг на прежнем предприятии. Если фирма принимает решение добавить новые услуги в имеющегося ассортимента на уже существующем предприятии, управление таким расширением мощностей выполняется практически так же, как это делают фирмы, находящиеся на предпринимательской фазе.

Студенты могут рассмотреть на рисунке 6.2. как фирмы (университеты, курорты, больницы) могут розгалузиты свою деятельность, не открывая при этом новые точки а добавляя новые услуги.

Другие фирмы (рестораны, гостиницы) придерживаются концепции, сфокусирована на многих точках размещения. Несмотря на успех некоторых фирм, попытки фирмы расширить свою деятельность в двух направлениях заканчиваются неудачами.

Рис. 6.2. Матрица рост сервисных предприятий

3. Фаза роста. Когда сервисная фирма переходит на фазу быстрого роста, объем продаж ее услуг обычно начинает увеличиваться экспоненциально. Так же повышается и сложность оперативного управления компанией. Это явление, названное исследователями У.С. Сасером, Р.П. Олсен и Д.Д. Вайкофом “Бермудским треугольником” оперативного осложнения (“Bermuda Triangle” Of Operational Complexity). возникает тогда, когда осложнения управления бизнесом опережает способность управленческого персонала выполнять эти функции. На этой фазе перед компанией стоят новые сложные задачи: внедрение новых идей в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудования и помещений, срок службы которых подходит к концу или требует существенного обновления | 23 |

4.Фаза зрелости. На фазе зрелости сервисная фирма уже охватывает большую часть своего потенциального рынка и теряет большинство своих выходных уникальных характеристик. Поскольку конкуренция на этой фазе основана, главным образом, на ценах, огромное значение приобретает эффективность эксплуатации. Вопросы управления сервисными мощностями базируется на фазе зрелости, в основном связаны с их модернизацией и заменой. Иногда, однако, компании приходиься модифицировать всю концепцию обслуживания, поскольку бывшая теряет свою актуальность и свежесть. Если концепция обслуживания возобновляется, в процессе планирования пропускной способности перед сервисной фирмой возникает сложная проблема сосуществования в пределах реальной системы прежней концепции со всеми необходимыми изменениями.

Стратегические решения в производственном менеджменте. Стратегическое планирование производственных мощностей. Этапы проектирования продуктов и услуг. Концепция совместной разработки. Проблема аллокации затрат и ограниченность модели «standartcost». Альтернативные модели учета производственных затрат , страница 2

– с обслуживанием неподвижного объекта.

Границы производственной системы Стратегия границ определяет, какую часть цепочки ценностей включать в состав конкретной производственной системы. Это решение типа: «Производить самим или покупать?» Противоположными крайностями при выборе границ являются концепции полного производственного цикла и полного аутсорсинга. Концепция полного производственного цикла предполагает контроль над всеми этапами цепочки ценностей. В состав производственной системы включается производство сырья, комплектующих, самого товара, дистрибуция и сервисная поддержка, а также процессы разработки и маркетинговой поддержки товара. Концепция полного аутсорсинга предполагает, что все виды ценностей переданы субподрядчиками, а роль организации состоит лишь в разработке бизнес-модели и товара. В связи с мировой специализацией производств, с географическим их обособлением, аутсорсинг становится все более популярным.

Читать еще: ABBYY Lingvo - переводчик. Установка и настройка

Стратегия местоположения. Стратегия определяет, где следует расположить производство, складские, сервисные и вспомогательные объекты.

Существует три концепции выбора местоположения:

– исходя из близости к поставщикам и потребителям (в случае высоких затрат на перевозку);

– по полным производственным издержкам (включая таможенные тарифы);

– по комплексу показателей внешнего окружения (наличие инфраструктуры, материальных ресурсов, рабочей силы, политическая и социально-экономическая обстановка в регионе и т.д.)

2. Стратегическое планирование производственных мощностей

Основная дилемма при стратегическом планировании мощностей – выбор между большим объемом единовременно вводимых мощностей или большей частотой их обновления. Как правило, производственные системы большой мощности позволяют достичь вследствие эффектов масштаба и обучения меньших затрат при выходе на плановые объемы. Но вместе с тем растет и период неполной загрузки мощности, и риски, связанные с недостаточным спросом на товар.

Наращивание мощностей малыми объемами, но через небольшие временные интервалы позволяет снизить такие риски и полностью загрузить производство, и, кроме того, обеспечивает использование наиболее современного оборудования. Но при том затраты оказываются выше, а в случае благоприятной ситуации со спросом на рынке возрастает риск отставания от конкурентов.

Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной предприятия на этапы является использование так называемого дерева решений. Дерево решений – модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов принятия решений и возможного развития событий. Д.р. состоит из узлов решений, узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются квадратами, а узлы случайных событий – окружностями. Ответвления от узлов решений показывают какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решения; ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут произойти, причем указывается вероятность их появления.

Вначале производится построение дерева решения. Затем, на его крайних ответвлениях указываются значения критерия для принятия решения (например, прибыль).

Поиск решений с использованием дерева осуществляется от конца дерева, соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу такого обратного движения определяются

-математическое ожидание критерия, при переходе через узел случайного события;

– выбранное решение, при переходе через узел принятия решения (исходя из максимизации или минимизации критерия);

Процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут 1-ый узел решения, в котором и будет определено искомое решение задачи.

3. Выбор местоположения производства. Метод центра тяжести. Фактор-рейтинговые системы.

При выборе местоположения производственных и сервисных объектов учитываются:

1. Близость к поставщикам (актуальна для материалоемкого производства с высокими затратами на перевозку материалов)

2. Близость к потребителям (актуально в случае необходимости быстрой доставки товара или в случае сервисного предприятия)

АлтГТУ 419
АлтГУ 113
АмПГУ 296
АГТУ 266
БИТТУ 794
БГТУ «Военмех» 1191
БГМУ 172
БГТУ 602
БГУ 153
БГУИР 391
БелГУТ 4908
БГЭУ 962
БНТУ 1070
БТЭУ ПК 689
БрГУ 179
ВНТУ 119
ВГУЭС 426
ВлГУ 645
ВМедА 611
ВолгГТУ 235
ВНУ им. Даля 166
ВЗФЭИ 245
ВятГСХА 101
ВятГГУ 139
ВятГУ 559
ГГДСК 171
ГомГМК 501
ГГМУ 1967
ГГТУ им. Сухого 4467
ГГУ им. Скорины 1590
ГМА им. Макарова 300
ДГПУ 159
ДальГАУ 279
ДВГГУ 134
ДВГМУ 409
ДВГТУ 936
ДВГУПС 305
ДВФУ 949
ДонГТУ 497
ДИТМ МНТУ 109
ИвГМА 488
ИГХТУ 130
ИжГТУ 143
КемГППК 171
КемГУ 507
КГМТУ 269
КировАТ 147
КГКСЭП 407
КГТА им. Дегтярева 174
КнАГТУ 2909
КрасГАУ 370
КрасГМУ 630
КГПУ им. Астафьева 133
КГТУ (СФУ) 567
КГТЭИ (СФУ) 112
КПК №2 177
КубГТУ 139
КубГУ 107
КузГПА 182
КузГТУ 789
МГТУ им. Носова 367
МГЭУ им. Сахарова 232
МГЭК 249
МГПУ 165
МАИ 144
МАДИ 151
МГИУ 1179
МГОУ 121
МГСУ 330
МГУ 273
МГУКИ 101
МГУПИ 225
МГУПС (МИИТ) 636
МГУТУ 122
МТУСИ 179
ХАИ 656
ТПУ 454
НИУ МЭИ 641
НМСУ «Горный» 1701
ХПИ 1534
НТУУ «КПИ» 212
НУК им. Макарова 542
НВ 777
НГАВТ 362
НГАУ 411
НГАСУ 817
НГМУ 665
НГПУ 214
НГТУ 4610
НГУ 1992
НГУЭУ 499
НИИ 201
ОмГТУ 301
ОмГУПС 230
СПбПК №4 115
ПГУПС 2489
ПГПУ им. Короленко 296
ПНТУ им. Кондратюка 119
РАНХиГС 186
РОАТ МИИТ 608
РТА 243
РГГМУ 118
РГПУ им. Герцена 124
РГППУ 142
РГСУ 162
«МАТИ» — РГТУ 121
РГУНиГ 260
РЭУ им. Плеханова 122
РГАТУ им. Соловьёва 219
РязГМУ 125
РГРТУ 666
СамГТУ 130
СПбГАСУ 318
ИНЖЭКОН 328
СПбГИПСР 136
СПбГЛТУ им. Кирова 227
СПбГМТУ 143
СПбГПМУ 147
СПбГПУ 1598
СПбГТИ (ТУ) 292
СПбГТУРП 235
СПбГУ 582
ГУАП 524
СПбГУНиПТ 291
СПбГУПТД 438
СПбГУСЭ 226
СПбГУТ 193
СПГУТД 151
СПбГУЭФ 145
СПбГЭТУ «ЛЭТИ» 380
ПИМаш 247
НИУ ИТМО 531
СГТУ им. Гагарина 114
СахГУ 278
СЗТУ 484
СибАГС 249
СибГАУ 462
СибГИУ 1655
СибГТУ 946
СГУПС 1513
СибГУТИ 2083
СибУПК 377
СФУ 2423
СНАУ 567
СумГУ 768
ТРТУ 149
ТОГУ 551
ТГЭУ 325
ТГУ (Томск) 276
ТГПУ 181
ТулГУ 553
УкрГАЖТ 234
УлГТУ 536
УИПКПРО 123
УрГПУ 195
УГТУ-УПИ 758
УГНТУ 570
УГТУ 134
ХГАЭП 138
ХГАФК 110
ХНАГХ 407
ХНУВД 512
ХНУ им. Каразина 305
ХНУРЭ 324
ХНЭУ 495
ЦПУ 157
ЧитГУ 220
ЮУрГУ 306

Читать еще: Система экологического менеджмента предприятия.

Полный список ВУЗов

Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).

Ваше предложение продуктов и услуг зависит от спроса со стороны клиентов, от внутренних ограничений мощности, таких как ограничения в рабочей силе или производственных линиях, а также от внешних узких мест в цепочке поставок. Вы должны учитывать эти факторы при разработке стратегии планирования мощности. Когда у вас есть надежные прогнозы и оценка затрат на различные уровни мощности, вы можете выбрать свой стратегический подход.

Первым шагом для стратегического подхода к планированию потенциала является определение целей, которые ваша стратегия должна выполнить. Затем вы можете проверить, как должен развиваться потенциал, чтобы вы могли достичь своих целей. Например, вы можете увеличить емкость, чтобы сэкономить средства за счет увеличения объема, и использовать более низкие затраты для увеличения доли рынка на 15 процентов. С другой стороны, ваша цель может состоять в том, чтобы поддерживать рентабельность на 12 процентов при меньшей мощности в условиях усиления конкуренции и снижения спроса. Ваши стратегические цели влияют на планирование ваших возможностей.

Прогнозирование

После того, как вы определили цели, вы должны оценить бизнес-среду. Прогнозируйте, как будут выглядеть спрос, цены, конкуренция и затраты, чтобы вы могли соответствовать своему стратегическому подходу к рынку. Начните с того, что спросите людей, близких к рынку, таких как ваши сотрудники по продажам, ваши клиенты и ваши поставщики, как они думают, что рынок будет развиваться. Проверьте, что они думают, экстраполируя из исторических данных. Наконец, определите изменения на рынке, которые влияют на исторические данные, и добавьте эти влияния. Прогнозы позволяют адаптировать свою стратегию, чтобы получить желаемые результаты.

Ограничения

Реализация вашей стратегии для достижения ваших целей зависит от ограничений, которые вы должны решить. Возможно, вы сможете увеличить емкость до определенного уровня, но тогда вам понадобится больше машин. Вы можете добавить сотрудников, чтобы увеличить предложение услуг, но в конечном итоге вам понадобится больший офис. Что касается продуктов, даже если вы увеличите емкость, ваши поставщики могут не иметь возможности доставлять достаточное количество материала. Чтобы ваша стратегия была успешной, вы должны определить такие ограничения в вашем бизнесе и цепочке поставок.

альтернативы

Там, где есть ограничения, есть альтернативы. Если производственные ограничения на единицу оборудования не позволяют вам увеличить производительность, вы можете иметь возможность изготовить некоторые детали у субпоставщика. Если вам не хватает офисных помещений, ваши сотрудники могут работать из дома иногда. Наряду с ограничениями, вы должны определить альтернативы, которые позволят вам реализовать свою стратегию и достичь своих целей.

оценка

Оценка ваших прогнозов, ограничений и альтернатив позволяет вам доработать свой стратегический подход и реализовать наиболее эффективную стратегию планирования мощностей для ваших обстоятельств. В вашей стратегии используется планирование мощностей для продвижения вашей компании с позиции, которую она будет занимать в соответствии с вашими прогнозами, на предпочтительную позицию с улучшенной производительностью в соответствии с вашими целями. Например, если ваша цель включает сокращение затрат, вы выбираете альтернативу с наименьшими затратами, чтобы избежать соответствующих ограничений. Вы планируете потенциал, необходимый для достижения ваших целей, и выполняете соответствующую стратегию.

Источники:

http://studbooks.net/34504/menedzhment/strategicheskoe_planirovanie_moschnostey

http://vunivere.ru/work27566/page2

http://ru.halvescoinsmoney.com/strategic-capacity-planning