Стратегическое планирование мощностей.

Стратегическое планирование мощностей

В процессе самостоятельного изучения темы необходимо сосредоточить внимание на временные горизонты планирования загрузки мощностей.

Для самостоятельной работы над изучением данного вопроса студенту рекомендуется воспользоваться материалами базовых учебников [26; 52]. Литература, которая может быть использована в дополнение этих источников отмечается в процессе изложения рекомендаций для самостоятельного изучения вопроса.

В зависимости от срока периода, на который осуществляется планирование загрузки производственной мощности различают долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Долгосрочное планирование — период планирования более одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или их реализацию требуется длительное время (здания, оборудование, производственные помещения).

Следует отметить, что долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.

Среднесрочное планирование — это месячные, квартальные планы на 6-18 месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты.

Краткосрочное планирование — менее одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для ликвидации различие между запланированными и реально достигнутыми результатами этого процесса.

В процессе самостоятельного изучения более глубокому усвоению положения по планированию мощностей будет способствовать пониманию концепции планирования мощностей.

В мировой практике на современном этапе широко применяют понятие лучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимости сверхурочных работ, степени износа оборудования, уровнем брака и других расходов.

Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей.

Коэффициент использования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate) учитывает, насколько близка фирма к лучшему оперативного уровня (то есть до первоначально запланированной мощности): коэффициент использования производственной мощности равен:

Использована производственная мощность Лучший оперативный уровень

Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в тех же единицах и относится к тому же периоду времени (машинное время / в день, баррелей нефти / днем, продукции в долларах / день) [52, с. 233J.

Исследования, проведенные Национальным научным обществом США (National Science Foundation), показали, что среди компаний, выпускающих дискретные компоненты в соответствии со стандартной классификации отраслей народного хозяйства (Standardized Industrial Code Classification — SIC), крупные предприятия обычно имеют определенные преимущества по сравнению с небольшими заводами и фабриками.

Для углубления знаний студентам есть смысл ознакомиться с содержанием конкретного фактологического материала. Этот фактаж располагаются в «вставке» учебника г.. Чейза, Н.Д. Еквилайна и Р.Ф.Якобса [52, с. 233] адаптированного по [17]. Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.

В процессе самостоятельного изучения темы следует осознать различия в планировании производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия, на что акцентируют внимание в учебнике [52]. Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощности в производственных отраслях, сервисные мощности гораздо больше зависят от времени и местоположения, они более зависимы от спроса. Следует отметить, что при этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который собирается выйти компания.

Во время самостоятельного изучения темы студентам следует осознать различия планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности фирме.

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия (52]

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия

В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования в будущем. Необходимые мощности должны быть в наличии как раз в тот момент времени, когда в них возникает необходимость.

Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а затем доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для оказания услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически или с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону); только потом проводится обслуживание.

Читать еще:  Что положение человека в обществе. Вопросы и задания к документу

3. Использование сервисной мощности и качество обслуживания.

При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо учитывать постоянный неразрывную связь между степенью использования сервисной мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания.

Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг гораздо сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами:

1.Послугы не подлежат сохранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса.

2. Клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них чаще всего масс отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях

3. Пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от клиента.

Это означает, что самые факторы способны повлиять на клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги.

В процессе самостоятельного изучения вопроса важно понять взаимосвязь между степенью использования сервисной мощности (г) качеством обслуживания [10, с.59].

Рис. 6.1. Степень использования сервисной мощности (р) и качество обслуживания.

Как видно из рис. 6.1. точка лучшей оперативности находится на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного [10]. Именно такая мощность «достаточное для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загруженными и имели достаточное количество времени для индивидуального обслуживания клиентов и резерв мощности» [10).

Стоит отметить, что многие сервисных компаний, особенно работающих на франчайзинговой основе, начинают свою деятельность с одного предприятия и расширяются, открывая похожи пункты обслуживания в разных местах. Исследования ученых показали, что такой рост имеет циклический характер и проходит четыре фазы: предпринимательскую, организационную, фазу роста и фазу зрелости [23].

1.Пидприемницька Фаза. В начале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте одну услугу. Многие предприятия сферы обслуживания, такие как небольшие бакалейные и специализированные магазины или рестораны, так никогда и не переходят на следующую фазу. Расширение сервисных мощностей в данном случае заключается в добавлении оборудования и персонала к имеющимся пунктов (зонам) обслуживания для удовлетворения растущего спроса на услуги.

2.Организационная Фаза. На этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что местный рынок сбыта предоставляемых ею услуг уже вполне охвачен, и ей приходится принимать решения относительно дальнейшего роста. При этом она может продублировать существующее предприятие в каких-либо других местах (такой метод называют «крошить печенье»), расширить спектр услуг на прежнем предприятии. Если фирма принимает решение добавить новые услуги в имеющегося ассортимента на уже существующем предприятии, управление таким расширением мощностей выполняется практически так же, как это делают фирмы, находящиеся на предпринимательской фазе.

Студенты могут рассмотреть на рисунке 6.2. как фирмы (университеты, курорты, больницы) могут розгалузиты свою деятельность, не открывая при этом новые точки а добавляя новые услуги.

Другие фирмы (рестораны, гостиницы) придерживаются концепции, сфокусирована на многих точках размещения. Несмотря на успех некоторых фирм, попытки фирмы расширить свою деятельность в двух направлениях заканчиваются неудачами.

Рис. 6.2. Матрица рост сервисных предприятий

3. Фаза роста. Когда сервисная фирма переходит на фазу быстрого роста, объем продаж ее услуг обычно начинает увеличиваться экспоненциально. Так же повышается и сложность оперативного управления компанией. Это явление, названное исследователями У.С. Сасером, Р.П. Олсен и Д.Д. Вайкофом «Бермудским треугольником» оперативного осложнения («Bermuda Triangle» Of Operational Complexity). возникает тогда, когда осложнения управления бизнесом опережает способность управленческого персонала выполнять эти функции. На этой фазе перед компанией стоят новые сложные задачи: внедрение новых идей в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудования и помещений, срок службы которых подходит к концу или требует существенного обновления | 23 |

4.Фаза зрелости. На фазе зрелости сервисная фирма уже охватывает большую часть своего потенциального рынка и теряет большинство своих выходных уникальных характеристик. Поскольку конкуренция на этой фазе основана, главным образом, на ценах, огромное значение приобретает эффективность эксплуатации. Вопросы управления сервисными мощностями базируется на фазе зрелости, в основном связаны с их модернизацией и заменой. Иногда, однако, компании приходиься модифицировать всю концепцию обслуживания, поскольку бывшая теряет свою актуальность и свежесть. Если концепция обслуживания возобновляется, в процессе планирования пропускной способности перед сервисной фирмой возникает сложная проблема сосуществования в пределах реальной системы прежней концепции со всеми необходимыми изменениями.

Стратегические решения в производственном менеджменте. Стратегическое планирование производственных мощностей. Этапы проектирования продуктов и услуг. Концепция совместной разработки. Проблема аллокации затрат и ограниченность модели «standartcost». Альтернативные модели учета производственных затрат , страница 2

— с обслуживанием неподвижного объекта.

Читать еще:  Сон трава зеленая сочная. Толкование сна зеленая трава в сонниках

Границы производственной системы Стратегия границ определяет, какую часть цепочки ценностей включать в состав конкретной производственной системы. Это решение типа: «Производить самим или покупать?» Противоположными крайностями при выборе границ являются концепции полного производственного цикла и полного аутсорсинга. Концепция полного производственного цикла предполагает контроль над всеми этапами цепочки ценностей. В состав производственной системы включается производство сырья, комплектующих, самого товара, дистрибуция и сервисная поддержка, а также процессы разработки и маркетинговой поддержки товара. Концепция полного аутсорсинга предполагает, что все виды ценностей переданы субподрядчиками, а роль организации состоит лишь в разработке бизнес-модели и товара. В связи с мировой специализацией производств, с географическим их обособлением, аутсорсинг становится все более популярным.

Стратегия местоположения. Стратегия определяет, где следует расположить производство, складские, сервисные и вспомогательные объекты.

Существует три концепции выбора местоположения:

— исходя из близости к поставщикам и потребителям (в случае высоких затрат на перевозку);

— по полным производственным издержкам (включая таможенные тарифы);

— по комплексу показателей внешнего окружения (наличие инфраструктуры, материальных ресурсов, рабочей силы, политическая и социально-экономическая обстановка в регионе и т.д.)

2. Стратегическое планирование производственных мощностей

Основная дилемма при стратегическом планировании мощностей – выбор между большим объемом единовременно вводимых мощностей или большей частотой их обновления. Как правило, производственные системы большой мощности позволяют достичь вследствие эффектов масштаба и обучения меньших затрат при выходе на плановые объемы. Но вместе с тем растет и период неполной загрузки мощности, и риски, связанные с недостаточным спросом на товар.

Наращивание мощностей малыми объемами, но через небольшие временные интервалы позволяет снизить такие риски и полностью загрузить производство, и, кроме того, обеспечивает использование наиболее современного оборудования. Но при том затраты оказываются выше, а в случае благоприятной ситуации со спросом на рынке возрастает риск отставания от конкурентов.

Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной предприятия на этапы является использование так называемого дерева решений. Дерево решений — модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов принятия решений и возможного развития событий. Д.р. состоит из узлов решений, узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются квадратами, а узлы случайных событий – окружностями. Ответвления от узлов решений показывают какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решения; ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут произойти, причем указывается вероятность их появления.

Вначале производится построение дерева решения. Затем, на его крайних ответвлениях указываются значения критерия для принятия решения (например, прибыль).

Поиск решений с использованием дерева осуществляется от конца дерева, соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу такого обратного движения определяются

-математическое ожидание критерия, при переходе через узел случайного события;

— выбранное решение, при переходе через узел принятия решения (исходя из максимизации или минимизации критерия);

Процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут 1-ый узел решения, в котором и будет определено искомое решение задачи.

3. Выбор местоположения производства. Метод центра тяжести. Фактор-рейтинговые системы.

При выборе местоположения производственных и сервисных объектов учитываются:

1. Близость к поставщикам (актуальна для материалоемкого производства с высокими затратами на перевозку материалов)

2. Близость к потребителям (актуально в случае необходимости быстрой доставки товара или в случае сервисного предприятия)

  • АлтГТУ 419
  • АлтГУ 113
  • АмПГУ 296
  • АГТУ 266
  • БИТТУ 794
  • БГТУ «Военмех» 1191
  • БГМУ 172
  • БГТУ 602
  • БГУ 153
  • БГУИР 391
  • БелГУТ 4908
  • БГЭУ 962
  • БНТУ 1070
  • БТЭУ ПК 689
  • БрГУ 179
  • ВНТУ 119
  • ВГУЭС 426
  • ВлГУ 645
  • ВМедА 611
  • ВолгГТУ 235
  • ВНУ им. Даля 166
  • ВЗФЭИ 245
  • ВятГСХА 101
  • ВятГГУ 139
  • ВятГУ 559
  • ГГДСК 171
  • ГомГМК 501
  • ГГМУ 1967
  • ГГТУ им. Сухого 4467
  • ГГУ им. Скорины 1590
  • ГМА им. Макарова 300
  • ДГПУ 159
  • ДальГАУ 279
  • ДВГГУ 134
  • ДВГМУ 409
  • ДВГТУ 936
  • ДВГУПС 305
  • ДВФУ 949
  • ДонГТУ 497
  • ДИТМ МНТУ 109
  • ИвГМА 488
  • ИГХТУ 130
  • ИжГТУ 143
  • КемГППК 171
  • КемГУ 507
  • КГМТУ 269
  • КировАТ 147
  • КГКСЭП 407
  • КГТА им. Дегтярева 174
  • КнАГТУ 2909
  • КрасГАУ 370
  • КрасГМУ 630
  • КГПУ им. Астафьева 133
  • КГТУ (СФУ) 567
  • КГТЭИ (СФУ) 112
  • КПК №2 177
  • КубГТУ 139
  • КубГУ 107
  • КузГПА 182
  • КузГТУ 789
  • МГТУ им. Носова 367
  • МГЭУ им. Сахарова 232
  • МГЭК 249
  • МГПУ 165
  • МАИ 144
  • МАДИ 151
  • МГИУ 1179
  • МГОУ 121
  • МГСУ 330
  • МГУ 273
  • МГУКИ 101
  • МГУПИ 225
  • МГУПС (МИИТ) 636
  • МГУТУ 122
  • МТУСИ 179
  • ХАИ 656
  • ТПУ 454
  • НИУ МЭИ 641
  • НМСУ «Горный» 1701
  • ХПИ 1534
  • НТУУ «КПИ» 212
  • НУК им. Макарова 542
  • НВ 777
  • НГАВТ 362
  • НГАУ 411
  • НГАСУ 817
  • НГМУ 665
  • НГПУ 214
  • НГТУ 4610
  • НГУ 1992
  • НГУЭУ 499
  • НИИ 201
  • ОмГТУ 301
  • ОмГУПС 230
  • СПбПК №4 115
  • ПГУПС 2489
  • ПГПУ им. Короленко 296
  • ПНТУ им. Кондратюка 119
  • РАНХиГС 186
  • РОАТ МИИТ 608
  • РТА 243
  • РГГМУ 118
  • РГПУ им. Герцена 124
  • РГППУ 142
  • РГСУ 162
  • «МАТИ» — РГТУ 121
  • РГУНиГ 260
  • РЭУ им. Плеханова 122
  • РГАТУ им. Соловьёва 219
  • РязГМУ 125
  • РГРТУ 666
  • СамГТУ 130
  • СПбГАСУ 318
  • ИНЖЭКОН 328
  • СПбГИПСР 136
  • СПбГЛТУ им. Кирова 227
  • СПбГМТУ 143
  • СПбГПМУ 147
  • СПбГПУ 1598
  • СПбГТИ (ТУ) 292
  • СПбГТУРП 235
  • СПбГУ 582
  • ГУАП 524
  • СПбГУНиПТ 291
  • СПбГУПТД 438
  • СПбГУСЭ 226
  • СПбГУТ 193
  • СПГУТД 151
  • СПбГУЭФ 145
  • СПбГЭТУ «ЛЭТИ» 380
  • ПИМаш 247
  • НИУ ИТМО 531
  • СГТУ им. Гагарина 114
  • СахГУ 278
  • СЗТУ 484
  • СибАГС 249
  • СибГАУ 462
  • СибГИУ 1655
  • СибГТУ 946
  • СГУПС 1513
  • СибГУТИ 2083
  • СибУПК 377
  • СФУ 2423
  • СНАУ 567
  • СумГУ 768
  • ТРТУ 149
  • ТОГУ 551
  • ТГЭУ 325
  • ТГУ (Томск) 276
  • ТГПУ 181
  • ТулГУ 553
  • УкрГАЖТ 234
  • УлГТУ 536
  • УИПКПРО 123
  • УрГПУ 195
  • УГТУ-УПИ 758
  • УГНТУ 570
  • УГТУ 134
  • ХГАЭП 138
  • ХГАФК 110
  • ХНАГХ 407
  • ХНУВД 512
  • ХНУ им. Каразина 305
  • ХНУРЭ 324
  • ХНЭУ 495
  • ЦПУ 157
  • ЧитГУ 220
  • ЮУрГУ 306
Читать еще:  В чём различие между храмом и церковью. "Чем церковь отличается от храма?"

Полный список ВУЗов

Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).

Ваше предложение продуктов и услуг зависит от спроса со стороны клиентов, от внутренних ограничений мощности, таких как ограничения в рабочей силе или производственных линиях, а также от внешних узких мест в цепочке поставок. Вы должны учитывать эти факторы при разработке стратегии планирования мощности. Когда у вас есть надежные прогнозы и оценка затрат на различные уровни мощности, вы можете выбрать свой стратегический подход.

Первым шагом для стратегического подхода к планированию потенциала является определение целей, которые ваша стратегия должна выполнить. Затем вы можете проверить, как должен развиваться потенциал, чтобы вы могли достичь своих целей. Например, вы можете увеличить емкость, чтобы сэкономить средства за счет увеличения объема, и использовать более низкие затраты для увеличения доли рынка на 15 процентов. С другой стороны, ваша цель может состоять в том, чтобы поддерживать рентабельность на 12 процентов при меньшей мощности в условиях усиления конкуренции и снижения спроса. Ваши стратегические цели влияют на планирование ваших возможностей.

Прогнозирование

После того, как вы определили цели, вы должны оценить бизнес-среду. Прогнозируйте, как будут выглядеть спрос, цены, конкуренция и затраты, чтобы вы могли соответствовать своему стратегическому подходу к рынку. Начните с того, что спросите людей, близких к рынку, таких как ваши сотрудники по продажам, ваши клиенты и ваши поставщики, как они думают, что рынок будет развиваться. Проверьте, что они думают, экстраполируя из исторических данных. Наконец, определите изменения на рынке, которые влияют на исторические данные, и добавьте эти влияния. Прогнозы позволяют адаптировать свою стратегию, чтобы получить желаемые результаты.

Ограничения

Реализация вашей стратегии для достижения ваших целей зависит от ограничений, которые вы должны решить. Возможно, вы сможете увеличить емкость до определенного уровня, но тогда вам понадобится больше машин. Вы можете добавить сотрудников, чтобы увеличить предложение услуг, но в конечном итоге вам понадобится больший офис. Что касается продуктов, даже если вы увеличите емкость, ваши поставщики могут не иметь возможности доставлять достаточное количество материала. Чтобы ваша стратегия была успешной, вы должны определить такие ограничения в вашем бизнесе и цепочке поставок.

альтернативы

Там, где есть ограничения, есть альтернативы. Если производственные ограничения на единицу оборудования не позволяют вам увеличить производительность, вы можете иметь возможность изготовить некоторые детали у субпоставщика. Если вам не хватает офисных помещений, ваши сотрудники могут работать из дома иногда. Наряду с ограничениями, вы должны определить альтернативы, которые позволят вам реализовать свою стратегию и достичь своих целей.

оценка

Оценка ваших прогнозов, ограничений и альтернатив позволяет вам доработать свой стратегический подход и реализовать наиболее эффективную стратегию планирования мощностей для ваших обстоятельств. В вашей стратегии используется планирование мощностей для продвижения вашей компании с позиции, которую она будет занимать в соответствии с вашими прогнозами, на предпочтительную позицию с улучшенной производительностью в соответствии с вашими целями. Например, если ваша цель включает сокращение затрат, вы выбираете альтернативу с наименьшими затратами, чтобы избежать соответствующих ограничений. Вы планируете потенциал, необходимый для достижения ваших целей, и выполняете соответствующую стратегию.

Источники:

http://studbooks.net/34504/menedzhment/strategicheskoe_planirovanie_moschnostey

http://vunivere.ru/work27566/page2

http://ru.halvescoinsmoney.com/strategic-capacity-planning

Ссылка на основную публикацию
Статьи на тему:

Adblock
detector