Внутренняя корпоративная культура. Помощь от новогодних экспертов

Несколько идей по развитию корпоративной культуры

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Скажите, какая у Вашей компании корпоративная культура, и я скажу, насколько компания успешна. Это действительно так. Как о человеке многое можно сказать, судя по его жизненным ценностям и установкам, так и о компании можно судить по её корпоративной культуре.

У любой компании есть корпоративная культура. Её не может не быть. У каждого коллектива есть свои нормы, они вырабатываются сами собой как способ существования коллектива. Если компания существует, значит у неё есть культура. Другой разговор, какая она, насколько она способствует развитию компанию. Нельзя создать культуру или убрать её. Но можно ею управлять. Скажу больше, управлять ею нужно.

Решение вопросов, связанных с организацией работы коллектива, принципами функционирования коллектива и т.д. – это одна из первейших задач руководителей или HR-директора. Потому что сотрудники – это самый главный ресурс компании. Именно от них зависит, насколько успешной будет компания, увеличится или уменьшится прибыль, они формируют имидж компании. Компания – это её сотрудники. Если кто-то будет чувствовать себя некомфортно, вся компания пострадает от этого. Поэтому гораздо выгоднее просто поддерживать уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, нежели бороться с последствиями саботажей и увольнений.

В данной статье мы рассмотрим несколько важных моментов, связанных с корпоративной культурой. Почему важны? Потому что они помогут Вам создать в коллективе открытую и легкую атмосферу, способствующую поддержанию хороших отношений между сотрудниками и руководством. А это приведёт к более высоким результатам Вашей команды как игрока на рынке.

В российских компаниях даже сегодня встретить документ, отражающий принципы корпоративной культуры организации, можно достаточно редко. Многие ещё не поняли, насколько это важно. Ведь раньше же как-то обходились без этого.

Позвольте не согласиться с этим утверждением: в СССР корпоративная культура была одним из ключевых моментов на предприятии, просто называлось это иначе. И масштабы были несколько иными. Государство рассматривалось как большое предприятие, а идеология – как корпоративная культура. И за несоблюдение принципов корпоративной этики «увольняли». Сегодня же мы видим меньшие масштабы и гораздо более либеральную политику руководителей по отношению к сотрудникам компании.

Итак, документ, в котором записаны принципы работы Вашей компании, нужен.

Он позволяет решить следующие проблемы:

• Подбор подходящих сотрудников, формирование команды;
• Адаптация новеньких, быстрое вхождение в коллектив;
• Успешная конкурентоспособность, осознание своих конкурентных преимуществ и активное их использование;
• Создание имиджа компании, лучшие специалисты захотят работать именно у Вас.

Стоит ли комментировать упомянутые выше ситуации, в которых этот документ может сыграть Вам на руку? Единственное, стоит отметить, что это не должна быть «ещё одна бумажка», которую дают почитать новому сотруднику перед началом работы. Пусть этот документ будет красиво оформлен, вывешен на видное место, чтобы каждый сотрудник мог увидеть его и прочитать. Атмосфера всегда должна быть открытой, это в разы увеличит уровень доверия сотрудников руководству и компании в целом.

Ниже мы приведем несколько ключевых моментов, важных при организации жизни внутри коллектива.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Соберите информацию о своих сотрудниках

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение сотрудников

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в Вашей компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддерживайте инициативу

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

Слушайте сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них.

Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия

Пожалуй, наиболее частые способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Внедрение корпоративной культуры в коллектив организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Миронова Наталия Алексеевна

В статье рассматриваются особенности введения в организацию новой корпоративной культуры . Обсуждаются и действия по смягчению ее введения: в каких случаях сотрудники окажут наименьшее и наибольшее сопротивление. Также обсуждается роль руководителя и менеджеров: без них развитая корпоративная культура существовать не может. Необходимость ее развития подтверждается размышлениями об эффективности организации. Так, компания с более развитой корпоративной культурой работает более эффективно и находится на качественно другом уровне.The article considers the features of introducing a new corporate culture into an organization. We also discuss actions to mitigate its introduction: in which cases employees will provide the least and most resistance. The role of the supervisor and subordinates is also discussed. A developed corporate culture cannot exist without a manager and subordinates. The need for its development is confirmed by reflections on the effectiveness of the organization. Thus, a company with a more developed corporate culture works more efficiently and is at a qualitatively different level.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Миронова Наталия Алексеевна

Текст научной работы на тему «Внедрение корпоративной культуры в коллектив организации»

Внедрение корпоративной культуры в коллектив организации Introduction of corporate culture in the collective of the organization

Ь Л МОСКОВСКИЙ ■ p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК 37.014.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18016 Миронова Наталия Алексеевна,

к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация: В статье рассматриваются особенности введения в организацию новой корпоративной культуры. Обсуждаются и действия по смягчению ее введения: в каких случаях сотрудники окажут наименьшее и наибольшее сопротивление. Также обсуждается роль руководителя и менеджеров: без них развитая корпоративная культура существовать не может. Необходимость ее развития подтверждается размышлениями об эффективности организации. Так, компания с более развитой корпоративной культурой работает более эффективно и находится на качественно другом уровне.

Summary: The article considers the features of introducing a new corporate culture into an organization. We also discuss actions to mitigate its introduction: in which cases employees will provide the least and most resistance. The role of the supervisor and subordinates is also discussed. A developed corporate culture cannot exist without a manager and subordinates. The need for its development is confirmed by reflections on the effectiveness of the organization. Thus, a company with a more developed corporate culture works more efficiently and is at a qualitatively different level.

Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, мотивация, управление персоналом.

Keywords: corporate culture, organizational culture, motivation, personnel management.

Корпоративная культура организации – один из решающих факторов, влияющих на облик компании. Его формирование происходит из-за взаимоотношения сотрудников и руководителей, поведения внутри компании, используемых технологий, подхода к взаимодействию с внешней средой и ряда других факторов.

По мнению Зверевой Т. В. [1], сильная корпоративная культура формирует важнейшие ценности компании, напрямую влияя не только на ее эффективность, но и на стабильность. Культурой определяется уровень управления и дисциплины, а также конкурентоспособность организации и ее клиентоориентированность.

Культуру внутри компании можно разделить на два вида:

Говоря о них, важно выделить главное отличие, позволяющее нам разделять эти понятия и не допускать их слияние. Формирование организационной культуры – это результат управляемой деятельности, тогда как корпоративная культура зависит от устанавливающихся годами социальных процессов, протекающих без воли конкретных людей.

Кроме того, организационная культура является инструментом воздействия на организационную социализацию сотрудников, т. е. процесс, отвечающий за их интеграцию в компанию. Если организационную культуру необходимо рассматривать в качестве вертикали власти, то корпоративная направлена на увеличение эффективности горизонтальных связей.

В своей работе Макеев В. А. [2] отмечает, что внесение изменений в культуру организации – это сложный процесс. Одна из главных проблем – сопротивление внутри коллектива новым изменениям. Проблема наиболее актуальна, когда изменения доходят до глубоких постулатов организационной культуры – верований, ценностей и т. д.

Эксперты отмечают, что радикальные изменения необходимо вносить медленно и постепенно: чем быстрее начальство вносит корректировки, тем более трудно и болезненно их встретят сотрудники. Уровень организационной культуры на это правило не влияет: оно действительно как для сильной, так и для слабой организации.

Тогда возникает следующий вопрос: при каких обстоятельствах необходимо вносить изменения? Начальству необходимо разрабатывать новую стратегию, когда уже

существующая культура перестает влиять на поведение работников до состояния, которое необходимо для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Изменения необходимы тогда, когда «правила игры» начинают меняться в корне: переосмысление стратегии организации, рост уровня конкуренции, изменения на рынке технологий, изменения в экономике, поглощения, слияния, взрывной рост компании, переход к профессиональному менеджменту и т. д.

Культура – это та часть организации, которая помогает сотрудникам работать осмысленно и иметь оправдание своим действиям. К примеру, если в компании ценится рискованное поведение, то работник пойдет на этот риск, потому что в случае неудачи не окажется виноватым.

Из трудов Морозовой Е. А. и Сухачевой А. В. [3] мы можем поближе познакомиться с планированием изменений корпоративной культуры. Высшее руководство компании должно понимать, что оно является главным фактором совершенствования культуры. Для достижения максимальной эффективности руководству необходимо ставить четкие задачи, которые отражали бы необходимое состояние оргкультуры. Рабочая же группа, в составе которой обязательно должны присутствовать начальники, должна определить пути выполнения поставленных задач.

Важно, чтобы поставленные задачи были не только реалистичными, но и «совместимыми». К примеру, если главная задача управленцев – формирование высокой инициативности работников, то нельзя в это же время требовать безукоризненного выполнения строгих инструкций. Еще пример: если внутри компании культивируется соперничество, то при таком подходе добиться здоровой атмосферы (со взаимовыручкой) внутри коллектива не удастся.

Чтобы серьезные изменения корпоративной культуры прошли безболезненно, руководители должны прорабатывать индивидуальную и многоэтапную стратегию. При ее разработке обязательно участие всех ведущих специалистов компании.

Также эксперты отмечают, что основой корпоративной культуры являются ценности, не вызывающие конфликта с моральными устоями и поведением сотрудников. Если управляющий состав организации желает сделать ее эффективной, то система ценностей должна соответствовать специфике ее деятельности. Таким образом, важно учитывать факторы, являющиеся важными для жизни сотрудников.

Обратим внимание на работу Уныловой А. В. [4]: она отмечает важную роль менеджеров в корпоративной культуре. Если за ее создание отвечает руководитель, то менеджер – это человек, от которого зависит мораль и этика в коллективе. Именно от

менеджера зависит то, насколько эффективными будут рабочие условия и побудительные мотивы, влияющие на принятие работниками целей организации.

Этому эффективный менеджер должен уметь обучать других людей, а также иметь понимание внутрикорпоративной этики. Менеджер – это связующее звено работников. С его помощью они выполняют работу более эффективно, чем по отдельности.

Чтобы сотрудники понимали корпоративные нормы, руководителю необходимо обучать их постепенно. Так, у них должна выработаться модель «поступок – следствие», которая всегда и для всех работает одинаково. К примеру, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, менеджер обязан негативно реагировать на каждое опоздание без исключений. Видимые поведенческие реакции гораздо лучше помоют усвоить корпоративную культуру, нежели принципы и лозунги, которые висят где-то на стене.

Унылова А. В. подходит к заключению, что наиболее эффективная передача корпоративной культуры осуществляется при помощи реакций менеджеров на действия сотрудников. Любой член организации изо дня в день будет усваивать модели «поступок -последствие», из-за чего у него рано или поздно сформируется полное понимание корпоративной культуры.

Ермолов Ю. А. [5] выделяет важную роль мотивации в эффективности организации. По его мнению, практически вся система управления – это некий набор стимулов, которые, так или иначе, влияют на работников. Реализовать качественный мотивационный менеджмент можно только тогда, когда каждый элемент воздействия на персонал является мотивационным. Характер воздействия неважен: он может быть как прямым, так и косвенным. Важно то, что он работает комплексно. Без этого формирование и развитие корпоративной системы мотивации не представляется возможным.

Ермолов Ю. А. определяет корпоративную систему мотивации, как синергию взаимосвязанных методов воздействия на персонал, которая создается для выполнения стратегических целей компании. Она должна формулироваться из факторов внешней и внутренней среды, в которых на данный момент находится предприятие. Также подчеркивается важность полного описания, т. е. прозрачности применяемых на уровне предприятия стимулов.

Исследователь выделяет несколько подходов к мотивационному управленческому воздействию. Так, мотивацией можно считать:

1. Денежное вознаграждение.

2. Систему штрафов.

3. Воспитание чувства сопричастности у сотрудников всех уровней.

4. Общее признание личных достижений.

5. Участие в принятии управленческих решений.

6. Поощрение, в том числе финансовое, групповой деятельности.

7. Профессиональное развитие сотрудников.

Агзамов Р. З. [6] считает, что необходимо принимать корпоративную культуру кампании, как фактор качества деятельности руководителя. Если следовать этому мнению, то нужно задаться вопросом: насколько культура организации связана с ее стратегией? Если рассматривать систему управления на практике, то она представляет собой совокупность самых разных действий, к которым причастно много людей, преследующих единые цели.

Приходим к выводу, что организационная и корпоративная культуры хоть и связаны, но существуют отдельно друг от друга. Так, проработка корпоративной культуры относится к управленческим решениям, но она не должна исходить от одного лишь руководителя. Результатом ее введения должно стать безукоризненное выполнение представленных правил на основании внутреннего согласия с ними.

Агзамов Р.З. в очередной раз подчеркивает, что в условиях современного рынка компания не может быть конкурентоспособной, ориентируясь только на экономические показатели. Это работало раньше, сегодня же корпоративная культура – это метрика, показывающая возможности коллектива работать сообща и добиваться больших целей.

Эксперт акцентирует внимание на управленческом приеме под названием фокусировка. Его задача в том, чтобы направить внимание и устремления работников таким образом, чтобы это пробуждало в них энтузиазм. Объектом фокусировки может стать лидер, деятельность или атмосфера внутри коллектива.

Кочеткова К. И. и Корчагина И. О. [7] выделяют несколько условий, при которых связь между корпоративной культурой и стратегией предприятия повысить эффективность его работы:

1. Сотрудники должны знать и понимать правила, разработанные специально для их задачи. При этом правила должны опираться на культуру и стратегию компании. В таком случае работники будут тратить гораздо меньше времени на выяснение обстоятельств их работы: когда, что и как нужно сделать. Четкие установки со временем перейдут в привычки, которые сформируют поведение сотрудников. Если корпоративная культура организации развита плохо или не связана с ее стратегией, то персонал будет сомневаться в своих действиях, совершая ошибки.

2. Развитая корпоративная культура должна сделать из работы образ жизни. Поэтому необходима система ценностей, общая для всех сотрудников, а также нормы, которые будут

обеспечивать веру персонала в идеи компании. В таком случае сотрудники будут знать о том, какие действия приведут организацию к успеху, а какие – к неудаче.

3. Культура, которая мешает выполнению поставленных задач, должна быть отвергнута.

4. Система управления не должна создавать новую оргкультуру – она должна адаптироваться под нее

Нельзя путать корпоративную и организационную культуру. Организационная культура отвечает за вертикаль власти, тогда как корпоративная – за укрепление связей по горизонтали.

Нельзя изменять корпоративную культуру быстрыми темпами. Любое радикальное изменение должно быть постепенным и максимально безболезненным. В противном случае руководство столкнется с непринятием изменений коллективом.

Менеджер играет такую же важную роль в корпоративной культуре, как и руководитель. Последний задает вектор ее развития, тогда как менеджер доносит идеи до коллектива.

Тем не менее, руководитель несет полную ответственность за изменение корпоративной культуры. Чтобы эффективность проводимых работ была максимальной, начальству необходимо сконцентрироваться на четкости и понятности ценностей компании. Важно выработать у сотрудников модель «действие – последствие».

Необходимо понимать, что уровень развития корпоративной культуры компании – это метрика, по которой можно оценивать руководителя. Если она находится на низком уровне, то руководитель прикладывает мало усилий к ее росту.

1. Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2009. №4. – с. 2-13.

2. Макеев В.А. Корпоративная культура и социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество. 2009. №3. – с. 71-78.

3. Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика общественного развития. 2012. №3. – с. 268-271.

4. Унылова А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. 2014. №15. – с. 34-37.

5. Ермолов Ю.А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.

6. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и ее использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирск. ун-та. 2007. №3. – с. 148-150.

7. Кочеткова К.И., Корчагина И.О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2010. №1. – с. 74-80.

Winning The Hearts – 2014: лучшие практики мотивации персонала

13-14 ноября в «Сколково» прошло самое масштабное и яркое событие года в сфере управления персоналом — бизнес-конференция People Management ReForum «Winning The Hearts». В течение двух дней топ-менеджеры успешных компаний и известные эксперты делились лучшими практиками развития корпоративной культуры и мотивации персонала.

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин в своем отчете Predictions for 2014: Building a Strong Talent Pipeline for the Global Economic Recovery отмечает, что в условиях усиливающейся конкуренции на рынке труда лидерам придется серьезно заниматься удержанием персонала и внедрять практики, поддерживающие его интерес к успеху компаний.

Тремя самыми «горячими» темами в сфере управления персоналом последние несколько лет остаются инновационность, вовлеченность и развитие кадрового потенциала. В 2015 году компании продолжат работать над улучшением имиджа работодателя, потому что только это конкурентное преимущество позволит им нанимать лидеров и HiPo-сотрудников (high potential employees — сотрудники с высоким потенциалом).

«Климат в коллективе, управленческие практики, программы поощрения, карьерный рост, миссия — все это части большого уравнения, описывающего факторы интереса сотрудников к работе», — пишет Джош Берсин. Участники ReForum «Winning The Hearts» поделились своими решениями этого уравнения.

Три вида смыслов в работе

Филипп Гузенюк, партнер Института коучинга СПб, выступил с докладом «Эволюция смыслов в бизнесе».

Работа совершается, если есть энергия. В чем источник энергии в работе? В смысле. Люди должны понимать, ради чего они что-то делают. Смысл — это то, что они либо чувствуют, либо не чувствуют. Смысл — это ответ на вопрос «зачем?»

Филипп Гузенюк описал модель смыслов, присутствующих в работе и дающих энергию. По его мнению, в любой работе есть три вида смыслов:

1. Смысл работы. Ключевое слово — деньги. Человек работает ради заработка.
2. Смысл карьеры. Ключевое слово — развитие. Человек что-то делает ради обучения, опыта, профессионального роста. Растет масштаб задач, которыми ему интересно заниматься. Он работают с интересными людьми, профессионалами, что для него важно.
3. Смысл призвания. Подразумевает ответы на вопрос «Зачем ты делаешь свою работу?» Два ключевых ответа — вклад и удовольствие.

Как инновационность преображает корпоративную культуру

Доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?»

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод.

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д. Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу. Сейчас копания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность .

Чтобы транслировать все преобразования в долгосрочный успех бизнеса, надо инвестировать в образование людей и подготовку кадров. Самое сложное — внедрить новое и убедить людей в том, что это нужно, чтобы они поверили и развивали преобразования дальше.

Корпоративная культура — то, что не скопируешь у конкурента

«Бизнес — это далеко не только цифры. Работу, в которой присутствует смысл и польза, люди делают по-другому, — делится своим мнением с аудиторией Алексей Марей, главный управляющий директор «Альфа-Банк». – Прибыль, как один из важнейших результатов любого бизнеса, не приходит, когда вы целитесь только в нее. Когда вы ставите себе задачу заработать столько-то денег, очень редко эти цели достигаются. Деньги — это результат того добра, что вы приносите в этот мир, это то, что вы создаете, это польза».

Алексей Марей выступил с докладом «Toolkit cоздания и поддержания ценностной среды для 25 000 сотрудников». В клиентском бизнесе, отмечает он, важны люди, которым клиенты смотрят в глаза. Считается, что их надо правильно мотивировать, обучать и т д. Но прежде — их надо правильно отбирать в компанию: если вы выбираете по ценностям, то вам гораздо легче делать все остальное.

Невозможно добиться результата в одиночку. С сильными людьми работать очень сложно, они все с характером и своей точкой зрения. Но с такими людьми есть, чему учиться.

В наш век, когда все копируется — технологии, продукты, всегда есть компании, у которых больше денег, чем у вас. Корпоративная культура — это то, что дает конкурентное преимущество.

Простое правило, которым делится Алексей Марей: люди приходят в компанию, а уходят от людей. Поэтому очень важно фокусировать внимание на линейных руководителей.

Пять важных тезисов о корпоративной культуре

Вице-президент ABBYY Арам Пахчанян в своем докладе «Корпоративная культура как основа бренда. Возможен ли экспорт корпоративной культуры за рубеж?» постарался ответить сразу на несколько вопросов. Зачем корпоративная культура нужна компаниям? Как она формируется? Можно ли внедрить ее силой?

Корпоративная культура нужна, чтобы вызвать преданность, потому что чувство преданности возникает к чему-то важному. Преданность персонала — то, что не покупается ни за какие деньги. Преданность персонала проявляется в том числе и в сдержанности сотрудников по отношению к зарплате. Именно потому, что вы не покупаете преданность, они с вас не требуют деньги за то, что они вам преданы.

Что такое корпоративная культура? По сути, это то, что складывается с первых дней жизни компании. Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура.

Корпоративная культура должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться, подчеркивает Арам Пахчанян. Ее нельзя менять и адаптировать силой. Ее достаточно подтолкнуть к изменениям, но существенно изменить уже не получится.

• «Это иллюзия: корпоративную культуру не строят, она создается сама. Строители корпоративной культуры — это сказочники».
• «Те компании, в которых была плохая корпоративна культура, лежат на кладбище компаний. Выживают только сильные культуры. Поэтому культуру нужно беречь».
• «Многие сомневаются, что бренд внутренний и бренд внешний могут быть одинаковыми. Чем богаче ваша корпоративная культура, тем ярче бренд. Чем беднее корпоративная культура, тем скучнее бренд».
• «Бренд формируется не только через рекламу, но и через ту коммуникацию с миром, которую осуществляют сотрудники».
• «Корпоративную культуру нельзя внедрить силой. Если вы попытаетесь это сделать, паттерн насилия станет частью корпоративной культуры. Только и всего. Корпоративная культура строится изнутри, и чем меньше насилия сверху, тем она богаче».

В настоящее время компания ABBYY пытается решить сложную задачу экспорта корпоративной культуры в офисы за границей. Сегодня порядка 500 сотрудников компании работают в Германии, Японии, Австралии, Китае, США и других странах. Все они — иностранцы.

Кто еще выступал на бизнес-конференции People Management ReForum «Winning The Hearts»?

Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ

Дэвид Грей, управляющий партнер PwC

Владимир Герасичев, основатель и тренер компании «Business Relations»

Андрес Грациоси, управляющий директор компании «Новартис Фарма» в России

Александр Дианин-Хавард, основатель Института Нравственного Лидерства

Источники:

http://hr-portal.ru/article/neskolko-idey-po-razvitiyu-korporativnoy-kultury

http://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-korporativnoy-kultury-v-kollektiv-organizatsii

http://kontur.ru/articles/1389