Цель координации. Организационный процесс

Воп.. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставлен­ных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом

149усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управлен­ческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и ин­дивидуальными или групповыми видами деятельности.

Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и ин­тервал управления.

В соответствии с принципом единства командкаждый подчинен­ный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим ли­цом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древ­ности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании биз­неса была выдвинута Анри Файолем.

Скалярная цепьявляется другим принципом координации в ме­неджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, об­разуя целостную цепь (рис. 1).

На рисунке видно, что существует только одна линия, проходя­щая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менедже­ров на уровнях Б, Г, Е.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на од­ном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е

может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» — это разновидность неформальной органи­зации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для ко­ординации двух производственных единиц, не нуждается в прохож­дении высших управленческих уровней.

В организационной структуре у каждого менеджера есть не­сколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько ме­неджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления(или интервал контроля) — это число людей или производственных еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интер­вала — важный момент.

Интервал управления может быть узким или широким, что зави­сит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным чис­лом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы со­единить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ют число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руково­дителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контро­лирующего небольшое число работников, может появиться стрем­ление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и до­рогими.

Широкий интервал управления имеет характеристики, противо­положные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимуще­ства. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегиро­вать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегиро­вание же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руково­дитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнес­ти наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегружен­ности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом на­правлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менедж­менту пытались определить идеальное число служащих, подотчет­ных одному управленцу.

Координации в управленческой деятельности

Главная » Все дисциплины » Организация » Координации в управленческой деятельности

Цель управленческой деятельности – непрерывное приспособление организации к непрерывно изменяющейся внешней среде и вариациям целей самой системы.

Уровень в иерархической структуре управления представляет группу звеньев, у которых одинаковые полномочия по принятию решений. Связи между уровнями имеют как правило вертикальный характер и на их общее функционирование направлена координация.

Координация – составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы. Заключительный элемент в организационном процессе — это координация. Цель координации – объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить». Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может связаться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостики» — это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице-президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) — это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно — сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль — это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента предлагали идеальное число служащих, подотчетных одному менеджеру: предлагали идеальные интервалы от трех до шести.

В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник — подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

Координация в организационном процессе;

Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставлен­ных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управлен­ческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и ин­дивидуальными или групповыми видами деятельности.

Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и ин­тервал управления.

В соответствии с принципом единства командкаждый подчинен­ный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим ли­цом.

Скалярная цепьявляется другим принципом координации в ме­неджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, об­разуя целостную цепь (рис. 1).

На рисунке видно, что существует только одна линия, проходя­щая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менедже­ров на уровнях Б, Г, Е.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на од­ном и том же управленческом уровне.

Рис. 1. Скалярная цепь и «мостик»

Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» — это разновидность неформальной органи­зации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для ко­ординации двух производственных единиц, не нуждается в прохож­дении высших управленческих уровней.

В организационной структуре у каждого менеджера есть не­сколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько ме­неджеров в прямом подчинении и т.д.

Интервал управления(или интервал контроля) — это число людей или производственных еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интер­вала — важный момент.

Интервал управления может быть узким или широким, что зави­сит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управленияхарактеризуется минимальным чис­лом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы со­единить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ют число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руково­дителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контро­лирующего небольшое число работников, может появиться стрем­ление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и до­рогими.

Широкий интервал управленияимеет характеристики, противо­положные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимуще­ства. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегиро­вать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегиро­вание же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руково­дитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнес­ти наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегружен­ности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом на­правлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.

Источники:

http://studopedia.ru/7_16315_vop-koordinatsiya-v-organizatsionnom-protsesse.html

http://moilekcii.ru/vse-discipliny/231/koordinatsii-v-upravlencheskoi-deyatelnosti

http://studopedia.su/4_25510_koordinatsiya-v-organizatsionnom-protsesse.html