Что такое структура предприятия. Она обладает весомыми преимуществами

Конкурентные преимущества организации

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами?

Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт (услугу или работу), который стабильно будет находить покупателей.

Это означает, что продукт должен быть,

во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги,

и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потреби­тельским качествам продукт, производимый другими организациями.

Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конку­рентные преимущества.

Следовательно, организация успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и, соответственно, взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект — это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетво­рить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацийой.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель.

Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

Первый вид конкурентных преимуществ – это сам продукт и его цена. Одинвид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например, за счет марки.

Кроме того, что организация создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления продукта или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе, такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако, в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурент­ных преимуществ.

Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания организации при разработке и производстве продукта являются затраты (расходы), или в конечном итоге – цена.

Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

— рациональное ведение дел на основе накоплен­ного опыта;

— экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу — продукции при росте объема производства;

— экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

— оптимизация внутриорганизацийенных связей, способст­вующая снижению общеорганизацийенных затрат;

— интеграция распределительных сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности организации во времени;

— географическое размещение деятельности организации, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Второй стратегией создания конкурентных преимуществ является дифференциация. При данной стратегии организациястарается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, организацийе приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.

Третьей стратегией, которую организация может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересах конкретных потреби­телей. В этом случае организация создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентри­рованное создание продукта связано с тем, что, либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт организации очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, организация может пользоваться одновремен­но как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что организация должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время, следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ.

Читать еще:  Где находится Бельгия? История Бельгии (кратко).

109.201.137.33 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Особенности выбора организационной структуры управления предприятием

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

  • возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
  • организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
  • сфера деятельности;
  • масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
  • технологии, задействованные в работе компании;
  • связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Читать еще:  Правильный выбор матраса. Как правильно выбрать матрас: полезные советы

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Пояснения про дебет-кредит простыми словами помогут быстрее разобраться с этой темой.

В какие сроки должна быть написана объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Что такое диверсификация https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/diversifikatsiya.html и чем она полезна при ведении бизнеса.

Видео — пример организационной структуры компании:

Советуем ознакомиться С ПОДБОРКОЙ ПОПУЛЯРНЫХ ОНЛАЙН-СЕРВИСОВ и ПО , которыми пользуются многие предприниматели.

Готовые бизнес-планы по различным направлениям деятельности можно выбрать и скачать — ЗДЕСЬ >>>

ОФД, ЭЦП, онлайн-кассы, бухгалтерия и другие полезные сервисы для предпринимателей — ОЗНАКОМИТЬСЯ СО ВСЕМ СПИСКОМ МОЖНО ЗДЕСЬ >>>

Дивизиональная структура управления: достоинства и недостатки

Дивизиональная структура управления подразумевает четкое разграничение функций внутри компании. Она имеет место тогда, когда в качестве главного критерия объединения сотрудников выступает производимая продукция.

Появление подробной структуры обусловлено резким увеличением размера компании, диверсификацией внутри нее, усложнением процессов производства при изменении окружающей среды. Рассмотрим основы формирования, преимущества, недостатки и типы подобных структур.

Концепция

Дивизиональная структура управления входит в группу промежуточных инструментов организации производства. При этом она является иерархической. В то же время она представляет собой систему, которая характеризуется большей гибкостью и разнообразием. В некоторых источниках подобное разделение иногда называют децентрализацией.

Впервые организационная структура этого типа была введена на семейном предприятии PS Du Pont (1920-е годы), а затем в General Motors. Там была децентрализована структура путем сегментирования производства по социально-экономическим группам прибыльных покупателей.

Главная особенность структуры заключается в том, что каждая цепочка управления по функциям сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне.

В ней четко разграничены управления по отдельным продуктам, функциям. Иногда ее называют товарной структурой, программной, самостоятельной для бизнес-единиц.

Она является совершенной разновидностью иерархических вариантов.

Где применяется

Основная область применения: многопрофильные компании, предприятия с отдельными филиалами по регионам, фирмы, работающие со сложными инновационными проектами.

Дивизиональная структура управления широко используется в крупных коммерческих организациях, в основном в международных корпорациях, что является одним из их многочисленных преимуществ. Ее применение позволяет приблизить центры принятия решений к тем местам, где возникают проблемы. Благодаря данной структуре решения принимаются быстрее, а хорошее знание ожиданий ближайшего окружения, внешних и внутренних условий, в которых работает организация, облегчает принятие правильных вариантов. Очень важно, чтобы существовала независимость управленческого персонала филиала, а также его ответственность за конечные результаты, которые должны быть мотивирующими и создавать стимулы для решения всех вопросов.

Дивизиональная структура управления также создается, когда у компании возникают проблемы, связанные с ростом и диверсификацией производства. Менеджеры должны найти способ устранить недостатки функциональных вариантов. Они выбирают отдельное производство в компании, которое производит продукцию для определенных сегментов рынка и клиентов. Структура подразделения состоит из более мелких отделов, которыми легче управлять. Управление ими осуществляется руководством и администрацией, которая поддерживает их финансовыми и юридическими факторами и контролирует, координирует деятельность.

Филиалы независимы в определенной области друг от друга. В каждом из них могут быть различные отделы, что зависит от специфики.

Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией следующие:

  • В крупных компаниях при расширении хозяйственной деятельности.
  • На производствах с широкой номенклатурой продукции.
  • В организациях с диверсификацией.
  • В компаниях, на деятельность которых технологические новшества мало влияют.
  • При выходе на зарубежный рынок.

Недостатки

Среди основных недостатков дивизиональной структуры управления можно выделить:

  • Необходимость наличия качественных руководящих кадров.
  • Сложность координации между отделами.
  • Дублирование функций приводит к росту управленческих затрат.
  • Единая политика и возможности ее реализации усложняются.
  • Персонал является разобщенным.
  • Иерархичность.
  • Возможность возникновения конфликтов между отдельными подразделениями.
  • Неэффективность использования ресурсов по причине их закрепления за конкретным продуктом, регионом.
  • Ограничение профессионального развития работников.
  • Нет возможности использовать эффект масштаба.
  • Уровень технической специализации по функциональным отделам невысок.
  • Мало возможностей приобретения опыта.
  • Проблемы согласованности действий.

Преимущества

Среди основных достоинств дивизиональной организационной структуры управления можно выделить следующие:

  • Самая тесная связь процессов производства и потребления.
  • Эффективная реакция на изменения внешней среды, успешная адаптация.
  • Повышение координационных процессов между подразделениями.
  • Появление конкурентных преимуществ у подразделений.
  • Ответственность четко разграничена.
  • Независимость, самостоятельный характер подразделений.
  • Упрощение работы высшего управления фирмы.
  • Упрощение коммуникаций внутри компании.
  • Концентрация внимания на конкретный продукт, потребителя, регион, что дает возможности специализации.
  • Ориентация на достижение максимального конечного результата.
  • Разделение оперативного и стратегического управления.
  • Широта мышления руководства, гибкость восприятия ситуации.

Основы формирования

Критерием выделения дивизиональной структуры управления предприятия является способ децентрализации прав и обязанностей. Разделение обычно сопровождается группировкой субъектов и состоит в выявлении внутренних организационных сегментов (подразделений) с высокой степенью независимости.

Подразделения являются относительно независимыми единицами, а в некоторых случаях могут даже обладать правосубъектностью (например, центры прибыли или затрат: их функционирование оценивается на основе доходов или эффективности). Менеджеры имеют полномочия принимать решения с точки зрения функций, которые оказывают наибольшее влияние на успех в сфере их деятельности (чаще всего это производство, продажи, закупки).

Читать еще:  Как обозначается платная парковка. Дорожные знаки парковки и их значение

Схема и характеристики

Характеристика формирования дивизионального типа структуры управления отражена в таблице ниже.

Подразделение — это группировка внутренних организационных единиц на предприятии в соответствии с продуктами или группами потребителей, производственными регионами или точками сбыта. Это может происходить в различных вариантах, например, в качестве центров получения прибыли или центров, уполномоченных принимать решения в области инвестиционной деятельности.

Способствует независимости внутренних подразделений, вызывает синергетический эффект, облегчает управление конкретной организацией.

Может вызвать центробежные действия, конфликты между отдельными единицами, например, в случае распределения ресурсов на предприятии.

Разновидности

Используются три основных принципа для разделения внутри данной структуры:

  • Продуктовый: по специфике продукции или услуг.
  • Ориентация на потребителя.
  • Ориентация по регионам (территория обслуживания).

По данным принципам выделяют следующие типы дивизиональных организационных структур управления:

  • Дивизионально-продуктовые.
  • Ориентированные на потребителя.
  • Дивизионально-региональные варианты.

Особенности линейно-дивизиональной структуры

Линейно-дивизиональная структура управления может быть представлена вариантом, ориентированным на потребителя.

  • Для сельского населения.
  • Для городского населения.
  • Для частных лиц.

Этими отделами управляет один руководитель, например, директор компании, хотя в каждом из них есть начальник (ответственное за функционирование подразделения лицо). Данная структура создается там, где производимая продукция однородна, но может быть адаптирована под запросы отдельных потребителей. Цель такого варианта управления заключается в удовлетворении потребностей конкретных групп клиентов. Отдельный дивизион обслуживает самостоятельный рынок потребителя.

Особенности функционально-дивизиональных вариантов

Дивизионально-продуктовые варианты относятся к функционально-дивизиональным структурам управления. В данном случае руководство производством и сбытом конкретного продукта сосредоточено в руках одного менеджера, который несет ответственность за итоги работы по данному продукту. Отдельные функциональные службы по этому продукту отчитываются перед руководством. Подобные структуры быстро реагируют на изменения среды и условий конкуренции, технологии и спроса. Координация работ улучшена за счет сосредоточения управлениями всеми процессами в одних руках.

Недостатком функционально-дивизиональной структуры управления является рост затрат при дублировании функций для разных продуктов.

Пример такой структуры представлен в таблице ниже.

Отдел стратегического планирования

Отдел управления персоналом

Отдел по исследованиям и разработкам

Отдел по экономике и финансам

Отдел по продукции А

Отдел по продукции Б

Отдел по продукции В

К данному типу структур также относится и региональный тип. Она формируется по территориальному принципу. Структура отражена в таблице ниже.

Отдел стратегического планирования

Отдел управления персоналом

Отдел по исследованиям и разработкам

Отдел по экономике и финансам

Отдел в регионе А

Отдел в регионе А

Отдел в регионе А

В каждом регионе деятельность компании подчиняется отдельному руководителю, ответственному за деятельность филиала. С помощью таких структур облегчается решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями среды и климата.

Сравнение с матричной структурой

Матричная структура является одной из форм организационных вариантов управления компанией. Она основана на пересечении двух критериев слияния. Функциональные отделы составляют основу для создания матрицы. В зависимости от профиля деятельности компании ключевым критерием разделения указанных групп является продукт или временный отдел, занимающийся конкретной задачей.

Данный вид структур был введен в шестидесятые годы в космической отрасли. НАСА сыграло новаторскую роль в данном вопросе. Форма матрицы чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в которых участвует организация. Они включаются в строки матрицы. Столбцы являются эквивалентами повторяющихся функций.

Структура матрицы применима в случае необходимости реализации определенных специальных проектов, требующих создания рабочих команд. Их члены являются сотрудниками постоянных организационных подразделений.

Прикрепление работников может осуществляться на основании:

  • Полное исключение из родительской компании на время выполнения проекта и абсолютное подчинение руководителю назначенной команды.
  • Двойное подчинение сотрудников: как руководителю материнской компании, так и начальнику группы (это решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник — это одно из звеньев в матричной структуре. Он является членом команды проекта и функционального отдела. Результатом этой двойной принадлежности является факт наличия нескольких начальников. Матрица организационной структуры является довольно сложным делом. Не каждая компания может успешно это реализовать. Использование такой структуры может привести к положительным и отрицательным явлениям в данной организации.

Сравнение матричной и дивизиональной структур управления позволяет выявить следующие особенности первой:

  • Когда внешняя среда компании оказывает на нее сильное давление, например, в случае высокой конкуренции на рынке. Предпринимая комплексные действия со всеми ячейками матричной структуры, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей к производимым товарам.
  • В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Использование этой структуры значительно облегчает разделение обязанностей и координацию выполняемых задач.
  • Когда ресурсы, которыми владеет организация, ограничены, матричная структура оказывается выгодным решением. Благодаря ее применению из ограниченных ресурсов, например, производственных специалистов, можно использовать не только отдел, производящий продукт А, но и производящий продукт Б.

Несмотря на трудности, сопровождающие создание динамически функционирующей матричной структуры, она работает на предприятиях и часто способствует достижению успехов и ускорению сроков реализации предполагаемых проектов.

Пример структуры

Ниже в таблице представлен пример дивизиональной структуры управления на производственном предприятии.

Источники:

http://studopedia.ru/19_344814_konkurentnie-preimushchestva-organizatsii.html

Особенности выбора организационной структуры управления предприятием

http://www.syl.ru/article/454931/divizionalnaya-struktura-upravleniya-dostoinstva-i-nedostatki

Ссылка на основную публикацию
Статьи на тему:

Adblock
detector