Что относится к профессиональным компетенциям. Создание проектной команды

Корпоративные хранилища данных. Интеграция систем. Проектная документация.

Требования к профессиональной компетенции и квалификации участников команды проекта построения корпоративного хранилища данных

Для достижения запланированных результатов проекта внедрения корпоративного хранилища данных (ХД) в срок и с надлежащим качеством необходимо, чтобы все члены проектной команды были квалифицированными специалистами, обладали определенной профессиональной компетенцией и имели опыт участия в проектах подобного класса.

Квалификация участников проекта внедрения корпоративного хранилища данных (как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя), их профессиональная компетенция должны (желательно) соответствовать требованиям представленным ниже.

Куратор проекта

Т.к. куратор на проекте обычно является данностью и зачастую является TOP менеджером компании, предъявлять требования к его профессиональной компетенции достаточно трудно. Но все же участник проекта, выполняющий данную роль, должен полностью понимать цели и задачи проекта, иметь возможность выделять необходимые ресурсы, управлять рисками, влиять на бюджет проекта.

Руководитель проекта

Руководитель проекта является ключевым участником проекта, и поэтому его квалификация должна соответствовать требованиям проекта на всем его протяжении.

Руководитель проекта должен иметь:

Высшее техническое или инженерно-экономическое образование.

Также он должен обладать основными качествами руководителя:

• Умением создавать команду, обеспечивать её деятельность необходимыми ресурсами, ставить и распределять среди консультантов задачи, координировать и контролировать их исполнение, осуществлять мотивацию.
• Быть энергичным, коммуникабельным, стремиться к личной независимости и лидерству.

Профессиональная компетенция руководителя проекта должны включать:

• Знания современных методик управления проектами (например, методик от PMI или IPMA). Их успешное применение.
• Опыт участия в проектах построения хранилищ данных.
• Умение формировать план проекта: состав работ, диаграмму Ганта, загруженность ресурсов, оценку трудозатрат и т.д. Уметь профессионально пользоваться MS Project.
• Управление изменениями, рисками и проблемами проекта.
• Своевременный контроль исполнения бюджета.
• Успешное ведение переговоров.
• Опыт подготовки и проведения презентаций.

Системный архитектор

Системный архитектор является центром компетенции проекта и осуществляет оперативное управление проектной командой.

В связи с этим, к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

• Высшее техническое образование (предпочтительно в области информатики, вычислительной техники, систем управления).
• Умение мыслить креативно.
• Опыт управления техническими проектами (желательно проектами внедрения ХД), координации работы консультантов.
• Достаточные знания в области методов и технологий управления проектами (включая MS Project).
• Понимание предметной области, для которой строится хранилище данных.
• Высокие коммуникабельные навыки, умение построить доверительные отношения с Заказчиком, способность брать на себя инициативу по обеспечению соблюдения требований и учета интересов бизнеса в процессе реализации проектов.
• Знание методологий проектирования хранилищ данных (схем «Звезда» и «Снежинка», таблиц фактов, измерений, иерархий, витрин данных и т.д.).
• Знание принципов работы локальных вычислительны сетей и настройки информационной безопасности.

Кроме того системный архитектор должен иметь практический опыт в части:

• Администрирования и оптимизации баз данных.
• Разработки ETL-процессов и процессов обеспечения качества данных.
• Интеграции приложений и данных.
• Разработки и сопровождения BI-приложений.
• Управления правами доступа.

Бизнес-аналитик

Т. к. бизнес-аналитик является связующим звеном между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя, то к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

• Высшее инженерно-экономическое или экономическое образование.
• Знание предметной области и бизнеса Заказчика.
• Понимание сути и целей внедрения хранилища данных и той пользы, которую внедрение принесет бизнесу Заказчика.
• Знание принципов организации данных и построения моделей данных.
• Умение систематизировать информацию, соблюдать дисциплину в отношении ведения документов, версий, протоколов.
• Наличие практического опыта описания процессов в различных нотациях (UML, IDEF0, IDEF3, DFD и д.р.).
• Отличное знание пакет офисных программ (MS Word, MS Excel, MS PowerPoint).
• Практические навыки работы с BI-приложениями.
• Объективность в части принятия требований от Заказчика для их реализации. Не принимать абсолютно все требования, уметь донести цели создания и ограничения системы.
• Коммуникабельность, умение работать в команде с другими аналитиками, консультантами и представителями Заказчика.

Специалист по модели данных

Является архитектором модели данных хранилища, в связи с чем к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

• Высшее техническое образование, инженерно-экономическое или экономическое образование.
• Понимание предметной области и бизнеса Заказчика.
• Опыт в области построения моделей данных с использованием CASE-средства.
• Знания в области баз данных.
• Знания языка запросов SQL.
• Коммуникабельность, умение работать в команде.

Администратор базы данных (БД)

Для успешного участия в проекте построения хранилища данных администратор БД должен иметь определенную компетенцию в области СУБД, позволяющие ему качественно выполнить проектирование БД, её реализацию и настройку.

К такой компетенции относят:

• Знание операционной системы, на которой размещается база данных хранилища данных.
• Понимание принципов работы локальных вычислительных сетей и настройки информационной безопасности.
• Квалифицированные знания по СУБД, использующейся для реализации корпоративного хранилища.
• Наличие опыта администрирования промышленных СУБД (управление экземпляром, сбор статистики, мониторинг производительности и т.п.). Опты работы с приложениями администрирования (командная строка и GUI приложения).
• Наличие практического опыта проектирования структуры и оптимизации работы СУБД для хранилищ данных (секционирование, табличные пространства, индексы, планы запросов и т.д.).
• Умение настраивать операции архивирования, резервного копирования и восстановления больших объемов данных.
• Знания в области настройки безопасности СУБД (сопровождение пользователей, назначение привилегий, аудит и т.д.).
• Знания языка запросов SQL и его процедурных расширений.
• Знания методологий проектирования хранилищ данных, схем организации данных «Звезда» и «Снежинка».
• Наличие сертификатов является очень желательным.

Администратор приложений

Администратор приложений должен обладать компетенцией в области:

• Операционной системы, на которой размещается сервер приложений.
• Практического опыта администрирования локальных вычислительных сетей и настройки информационной безопасности.
• Квалифицированных знаний СУБД.
• Квалифицированных знаний (желательно подтвержденные сертификатом вендора) по серверу приложений, который планируется использовать на проекте в части:
  • инсталляции инфраструктуры сервера приложений;
  • запуска, остановки и управления экземплярами сервера приложений;
  • конфигурации и управления web-кешем сервера приложений;
  • конфигурации основных сервисов безопасности;
  • конфигурации и управления HTTP-сервером;
  • конфигурации и управления Java контейнерами;
  • конфигурации и управления порталом сервера приложений;
  • развертывания J2EE-приложения;
  • управления службой каталогов;
  • настройки SSO;
  • организации резервирования и восстановления сервера приложений.
• Опытом настройки средств обеспечения сетевой безопасности (настройки firewall, proxy и т.д.).
• Практического опыта разработки дополнительных приложений.

Разработчик ETL-процессов

Проектирование и разработка ETL-процессов являются одними из самых трудоемких частей проекта. Поэтому разработчик ETL-процессов должен:

• Быть опытным пользователем операционной системы, на которой развернуты элементы системы сбора, обработки и загрузки данных.
• Иметь квалифицированные (желательно подтвержденные сертификатом вендора) знания по продукту ETL, использующемуся на проекте.
• Обладать базовыми знаниями по различным СУБД (в особенности по СУБД, использующейся на проекте).
• Владеть SQL и его процедурными расширениями.
• Обладать знаниями в области методологии проектирования хранилищ данных, знания схем организации данных «Звезда» и «Снежинка».
• Иметь опыт проектирования и реализации ETL-процессов, процессов интеграции приложений и данных, процессов обеспечения качества данных.

В ходе реализации процессов извлечения, преобразования и загрузки данных ETL-разработчик должен уметь понимать какие данные извлекаются, почему подвергаются именно таким преобразованиям и какой именно должен получиться результат. ETL-разработчик должен понимать суть данных, с которыми он работает.

Разработчик BI-приложений

Разработчик BI-приложений представляет конечному пользователю результат работы всех членов проектной команды в виде отчетов, графиков, информационных панелей (dashboard). От его квалификации как специалиста зачастую зависит первое впечатление пользователей и удобство их дальнейшей работы при проведении анализа данных.

Профессиональная компетенция разработчика BI-приложений должна включать:

• Знания по методологии проектирования хранилищ данных, знание схем организации данных «Звезда» и «Снежинка».
• Квалифицированные (желательно подтвержденные сертификатом вендора) знания BI-приложения в части:
  • настройки бизнес-слоя описания данных (Universe, EUL и т.п.), создания показателей, измерений, иерархий, агрегатов и т.п.;
  • создания отчетов в табличной и графической формах;
  • создания информационные панели;
• Знания языка SQL его групповых и аналитических функций.
• Знания СУБД, используемой на проекте.
• Умение оптимизировать запросы и планы их выполнения. Знания возможных путей увеличения производительности выполнения запросов (смена структуры таблиц, изменение запроса и т.п.).
• Коммуникабельность, умение работать с другими аналитиками и консультантами, правильно представлять результаты работы заказчику.

В ходе проекта BI-разработчик должен уметь погрузиться в предметную область и понять суть данных, с которыми он работает.

Представленные выше требования к профессиональной компетенции и опыту участников проекта внедрения корпоративного хранилища данных являются рекомендательными, но основаны на реальном проектном опыте.

Создание работоспособной команды проекта

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

• совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
• более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
• возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
• обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
• особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
• члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
• команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
• если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

• доступность;
• расходы;
• опыт;
• способности;
• знания;
• навыки;
• отношение;
• международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

• цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
• индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
• руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
• в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
• ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
• команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
• проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
• высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

1. Стадия формирования . Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений . Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил . Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы . Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения .

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Что относится к профессиональным компетенциям. Создание проектной команды

По всем вопросам, связанным с работой в системе Science Index, обращайтесь, пожалуйста, в службу поддержки:

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В КОНТЕКСТЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

Исследуется влияние на содержание и методы формирования профессиональных компетенций команды проекта используемых на предприятии концепций проектно-ориентированного управления и маркетинга персонала. В частности, рассмотрены особенности проектной деятельности, сущность и функции маркетинга персонала, на основании чего дается обоснование набора и методов формирования компетенций участников проектных групп.

‘> Входит в РИНЦ ® : да

‘> Цитирований в РИНЦ ® : 12

‘> Входит в ядро РИНЦ ® : нет

‘> Цитирований из ядра РИНЦ ® : 0

‘> Норм. цитируемость по журналу: 2,882

‘> Импакт-фактор журнала в РИНЦ: 0,615

‘> Норм. цитируемость по направлению: 3,458

‘> Дециль в рейтинге по направлению: 1

‘> Тематическое направление: Economics and business

‘> Просмотров: 118 (72)

‘> Включено в подборки: 106

‘> Всего отзывов: 0

We study the influence of the used in the company concepts of project oriented management and personnel marketing on the content and methods of formation of the project team professional competencies. In particular, the features of the project activity, the nature and function of marketing of the personnel are considered. There is given a justification of a set and methods of the project team members’ competencies forming.

Источники:

http://www.prj-exp.ru/dwh/dwh_team_skills.php

http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html

http://elibrary.ru/item.asp?id=21206074